人材育成持論#総括

上司の立場からすると、前述の「守破離」は四つのステップを分けられている。

ステップ1:メンバーに相応しい仕事を与える

ステップ2:本人のやる気を喚起する

職務特性理論に基づき、やる気を喚起する仕事とは

(1) 有意義である仕事

(2) 責任かを感じる仕事

(3) 内発的に動機づけ

ステップ3:日々フォローが重要

ステップ4:達成感を与える

人材育成には一つの大事なコンセプトがある。経営者として、新入社員に対し、どんな仕事を与えるか、どのような成果を求めるかということである。「合理的な要求は訓練であり、不合理的な要求は試練である」と台湾ではこのような言葉がある。つまり、新人に対して厳しく鍛えなければならない。人は「壁」を乗り越えたとき、成長するのである。そして、その「壁」を与えるのは上司としての責任である。部下が失敗することを恐れて先回りする上司は、子どもを過保護に育ててる親と同じ。これでは部下に甘え癖がつき、いつまでたっても独り立ちできない。上司として、成果と効率より努力したかどうかということを重視すべき、何かを学んでくれるのであれば、それで良いと、たとえ結果が出たとしても、そこで任された人がそこで何も成長しないようでは、その仕事を与えた意味がない。このような考えと先生がおっしゃった「修羅場」と同じではないかと思う。

総括:

日本でも台湾でも、ほとんどの経営者たちは効率至上主義、業績至上主義の人である。しかし、このような考えは間違っていると思う。それは効率や業績を重視する点ではなく、間違っているところはそれだけではないということである。人材育成は決してそのような近視眼的なものではない。極端な形での業績至上主義をとった結果、社員も近視眼的な行動や個人主義に陥り、組織力という企業としての総合力を失っている例もよくある。経営者として、人材育成の第一歩は知識を身につけることではなく、正しいコンセプトを作ることだと思う。

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