人材育成持論#総括

上司の立場からすると、前述の「守破離」は四つのステップを分けられている。

ステップ1:メンバーに相応しい仕事を与える

ステップ2:本人のやる気を喚起する

職務特性理論に基づき、やる気を喚起する仕事とは

(1) 有意義である仕事

(2) 責任かを感じる仕事

(3) 内発的に動機づけ

ステップ3:日々フォローが重要

ステップ4:達成感を与える

人材育成には一つの大事なコンセプトがある。経営者として、新入社員に対し、どんな仕事を与えるか、どのような成果を求めるかということである。「合理的な要求は訓練であり、不合理的な要求は試練である」と台湾ではこのような言葉がある。つまり、新人に対して厳しく鍛えなければならない。人は「壁」を乗り越えたとき、成長するのである。そして、その「壁」を与えるのは上司としての責任である。部下が失敗することを恐れて先回りする上司は、子どもを過保護に育ててる親と同じ。これでは部下に甘え癖がつき、いつまでたっても独り立ちできない。上司として、成果と効率より努力したかどうかということを重視すべき、何かを学んでくれるのであれば、それで良いと、たとえ結果が出たとしても、そこで任された人がそこで何も成長しないようでは、その仕事を与えた意味がない。このような考えと先生がおっしゃった「修羅場」と同じではないかと思う。

総括:

日本でも台湾でも、ほとんどの経営者たちは効率至上主義、業績至上主義の人である。しかし、このような考えは間違っていると思う。それは効率や業績を重視する点ではなく、間違っているところはそれだけではないということである。人材育成は決してそのような近視眼的なものではない。極端な形での業績至上主義をとった結果、社員も近視眼的な行動や個人主義に陥り、組織力という企業としての総合力を失っている例もよくある。経営者として、人材育成の第一歩は知識を身につけることではなく、正しいコンセプトを作ることだと思う。

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人材育成持論#3

では具体的に人材育成のプロセスと仕組みはどうやって実践するかについて、ひとつのキーワードがある。それは、「守破離」という言葉である。

「守」:基本の反復練習(標準化)
社員に自由発揮をさせる前に標準化、社会化するということである。つまり、将来を発揮させるために、基本的な技術力を身につける。「最初は型を破るではなく、まず型をはめるべきだ」という見解である。つまり、先輩や上司に仕事の基本動作を学び、吸収することによって将来の基礎を置くことである。もし最初から好きい放題でやらせると知識やスキルはともかく、仕事の意義とやってはいけないことすらわからない、将来必ず何かの問題を起こすであろう。したがって、最初型をはめることが必要である。

基本的なものを身につけてから、実践することは次のステップである。いくら学んでも仕事につかえないと何の意味もない。それに、実践する時に必ず何らかの問題に出会うはずだと思う。それを突破するためには問題を解決していく力をつけなければならない。その力は様々なことを経験しなければ、身につけないものである。

「破」:自分が学んだことを後輩に伝える(自分も学ぶ)
習熟してから、周りの人に伝えることも重要である。なぜなら教えることによってさらに自分の能力を高められるからであり、いわゆる「教うるは学ぶの半ば」といことである。また、人は誰かに認められたら、モチベーションや自信も上がると思う。したがって、この時期から教えられる側ではなく教える側になるので、周囲からの認知を高め、認めるさせる必要もある。これも次のステップのために欠かせない要素だと考える。

「離」:新たな「守」の旅たち(他の立場)

従来の仕事からを離れ、新たな領域をチャレンジする。人と組織は同じ、昔のまま何も変えないといつか自然に淘汰されるであろう。したがって、このステップから自分の幅を広げ、もう一度ゼロから始める必要があると思う。このようなサイクルは「工」型のローテーションと言える。ある段階でまわって、ある程度の経験を積んでから、一つの領域に専念し、専門力を持つようになる。そして、もう一度まわるという感じである。3年ぐらい、次の仕事に移す。

つづく

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人材育成持論#2

現代企業はどのような人材を求めているかについて、背景から話したいと思う。戦後の日本社会は高度成長期に入り、約30年間続けていた。この「どのような商品を作っても売れる」と言われていた時代は戦後からの復興とアメリカからの援助(朝鮮戦争特需により)という背景があるため、日本製造業が急成長していた。このような背景があって、その時代でほとんどは現場の人材と「とにかくやれ!」という人材育成思考を中心とした。そして、時間が経って、日本はグローバル化の時代に迎えた。今ほとんどの企業が多様な人材を求め、海外進出に積極的に進んでいる。では、これからどうなるか。まず、前述のとおり少子高齢化が進んでいるこの時代、一人ひとりは同時にいくつの分野における専門能力を求められている。つまり、一人当たりの能力が重要となるということである。また、昔のような何も考えずに仕事に没頭するという考え方も変えるべき、自らの周りを観察し、改革の意識を常に頭に入れたほうがいいと思う。

では、組織のリーダーとしていくつの分野における専門力を持っている人材はどう育てるか。まず、人材育成論の知識を身につけるためには基礎的なものから学ぶべきである。人材育成の方法について、OJTとOff-JTという二つの言葉が誰でも知っているはずであるが、具体的な内容と細かい分け方についてそこまで詳しく知らないであろう。今回はそれについて、自分の例をあげ、話したいと思う。

日本に留学に来る前に、二つの仕事をしたことがある。一つ目は病院の建てる現場での仕事である。その仕事の内容は主にNurse call systemsとMedical gas pipeline systemsという二つのシステムを構築、メンテナンスする仕事である。簡単に説明すると、病院の気体製造機械から病室までの気体のパイプを設計したり、作ったりすることと緊急の時、看護士を呼ぶベルのシステムを作ることはこの仕事の内容である。このような仕事をするために、もちろん専門技術が求められている。(例:気体パイプの溶接)しかし、このような技術を新人に教えるために、OJTしかできない。なぜなら、実際にやらせないといくら説明してあげてもわからないのである。したがって、一人前になるまでに師匠の隣で見ていて、実際にやてみるというやり方こそがこの業界の常態である。

次の例は台北市政府の市民サービス電話センターでの仕事である。仕事の内容は、市民の問題を解決することで、例えば、市政に対するアドバイスや市の福祉に対するお問い合わせなどへの対応である。簡単な仕事のように見えるが、責任担当機関や、福祉の具体的な内容などがわからないとこの仕事はできない。なので、会社に入ってから、(政府がこの機関の運営を民間機構に依頼している)一ヶ月ぐらいの新人教育を受けなければならない。つまり、Off-JT中の「集合研修」である。内容は座講があれば、ロールプレイもある(市民得の対応など)。そして、一ヶ月の集合研修が終わってから、また一ヶ月ぐらいのOJTが始まる。この一ヶ月間、実際にオンラインして、隣には先輩がいて、毎回の電話が終われば、今回の通話についてのアドバイスや指摘などを教えてもらうというような形である。つまり、2つの方法(OJTとOff-JT)が同時にやることもあるが、前述のようにOJTしかやっていない業界もある。

つづく

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人材育成持論#1

少子高齢化は多くの国が抱えている問題であるが、日本はその中で最も厳しい状況に直面している国である。ゆえに、日本にとって、これから一人当たりの能力が重要であることが言うまでもないと思う。それにしても、日本企業における労働費用に占める教育訓練費は世界中でも非常に低い水準であり、一か月に1256円という。その原因は現場の業績優先主義という、社員の成長性より、今の業績のほうが大切である。

これは非常に厳しい事態だと思う。このままいけば、日本は労働力不足だけではなく、人材不足の時代も迎えるであろう。同じような問題は日本だけではなく、実は台湾でも起こっている。台湾は日本と同じ島国であり、天然資源がない国である。天然資源がないため、唯一の生き残る方法はほかでもなく、技術の面に頼るしかない。しかし、技術を発展させるためには必ず人材が必要である。つまり、国の存亡と人材の育成とはイコールな関係にあることがまず認識すべきだと思う。

では、人材育成といっても具体的のどうするべきか。そもそも、人材育成は専門的な知識であるので、まず基本的な概念を知らないと話にならないであろう。今から論じたい問題は人材とは何、人材というのは企業にとってあるべき姿は何、現代企業が求めている人材はどのような人を指しているということである。MBSで学んだことと自分の経験を通して、自分なりの持論を出した。

まず、人材とは何について、自分がこのように考えている。人材とは必ずしも全方位に対応できる人を指しているわけではなく天才でもない、人材とは様々なことを経験し、ある分野で専門力を持つようになる人を指すと思う。また、ここでの経験することは必ずしも自主的ではなく、ある人がある目的を達成するために経験させ、成長させることとも言える。

また、企業にとってあるべき姿は何かという問題について、自分がこのように思っている。どんな会社にとっても、「利益確保」は企業の存立の基礎であり、至上命題である。これがなくては企業が存続できない。そして、人材はこの目的を達成するために必要なものである。しかし、企業の存在意義はそれだけであろうか、他にまた何かの役割があるではないかと思う。哲学のように見える意見であるが、狭義に言うと人材育成の目的は利益創造であり、広義にいうと社会を支え、企業を導くための存在だと思う。ここで、「人材」という言葉を使ったが、妥当ではないかもしれない。「人」の方が良いかもしれない。人間社会は様々なグループで組み立てたものであり、企業もその中の一つである。各グループ(企業)の行動はこの社会に深く影響し、企業の動きは人によるものなので、人はただ利益を創造する道具ではないことを理解すべきだと思う。人に対し、人材に対し、単なる利益をもたらすものだと見なしてはいけない、企業や社会に影響を与える一つ一つのネジだとみなすべきだと思う。

つづく

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日本に来るきっかけ

こんにちはインターンシップ参加中の黄です。
なぜMBAを日本で勉強しに来たのか?
なにを学んだのかを記事にします。

初めて日本に来るのは10歳の頃でした。その時、強く印象に残るのは日本の綺麗な街です。
そして、大きくなってアニメやゲームの影響で日本への憧れも強くなってきました。
ちょうど、その時の私は稲盛氏の著作を拝読し、その経営理念に非常に感心していて、
今考えると、あれはMBAの取得を目的、日本を留学先として、選んだきっかけかもしれません。
それに、私の大学での専攻は経営工学ですので、更なる高い専門能力を身に着けるために、MBAの取得も必要だと思います。

では、もしMBAを取得したかったら、なぜアメリカではなく日本へといつも友たちに聞かれていますが、
私に英語の勉強より日本語の勉強のほうが興味がありますから、英語は実は苦手です。
加えて、先ほど申し上げた日本への憧れ、ですからアメリカではなく日本を選びました。

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